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参谋家创始人独家专访:三年产值过亿,参谋家全新玩法

发布:2020-08-19 浏览:12509

走进参谋家创始人欧阳小龙的办公室,首先看到的是他桌上一排海贼王的公仔。与其他80、90后一样,他也是海贼王的忠粉,900多集追下来,他深受着“船长”精神的影响。他直言每看一遍都会有一些新的感悟,不仅为草帽一伙的团队精神所打动,也为船长的责任和坚持所鼓舞。

享受过程,不断坚持,欧阳小龙正在和一群平凡的人做不平凡的事——改造装修行业。


01. 创业初心---想为武汉带来一些新的互联网玩法

2014年,在“大众创业、万众创新”的时代背景下,全国首家共享单车企业“ofo小黄车”横空出世,“互联网+”模式开始渗透至各行各业。

从小怀揣创业梦想的欧阳小龙从深圳离职,带领五位同事回到武汉创业,“希望能为武汉带来一些新的互联网玩法。”

欧阳小龙认为,互联网创业有两种结果:一种是在细分领域成为独角兽;一种是做大后套现离场。

欧阳小龙一开始就没想过要做大卖掉公司,他希望能在一个行业能有自己的沉淀和造诣。所以在选择赛道时,仔细考虑了两个方面:

第一个是考虑不能够跟阿里、腾讯这种大佬的赛道重合,所以一开始便就排除了做电商、社交、游戏;第二个是考虑做一个互联网与实体经济相结合的产业。


回到武汉后,恰逢当时的武汉正在进行全面的城市改造,如城中村拆迁、老旧小区改造等,欧阳小龙判断当时的武汉可能是全中国最大的装修市场,于是就萌生了在装修领域做互联网+的想法。

“装修领域能否沿用互联网+模式?对于装修公司来说,互联网装修能为他们做哪些服务?”带着这些疑问,欧阳小龙与团队开始寻找创业方向和行业机会。

装修涉及到多个环节,从设计、施工、监管到交付,往往需要专业技能与经验,这么大一块蛋糕对于新的创业团队肯定无法全部覆盖到。通过市场调查与走访,欧阳小龙发现目前的装修公司获客方式过于低效,用互联网思维帮助装修公司获客,或许是一个方向。

“通过互联网的方式给装修公司提供流量,解决流量问题后再去发掘长线价值。”欧阳小龙初步确定了自己的创业领域。
事实上,在全国范围内已有多家成熟的互联网家装公司,土巴兔、齐家等公司已经在2014-2015年度先后获得数亿融资。欧阳小龙认为,“这种模式在资本市场得到了认可,确实有可行之处,再加上武汉本土的家装行业向好、需求稳定,互联网+装修大有可为!”

02. 发展危机--急速扩张后难逃管理困境

2014年4月,参谋家的前身"武汉亿家装修网”正式投入运营。带领着从深圳回汉的五位同事,欧阳小龙开始快速扩张市场,只花了半年时间就全面覆盖武汉,并开始辐射到武汉以外的1+8城市圈。“因为当时武汉还没有类似的公司进驻,再加上初始团队都以销售见长,我们的扩张速度超出预期。”


为了更加贴合行业,提升整体品牌形象,2016年7月,“亿家装修网”品牌正式升级为“参谋家”,启用整套全新VI形象,上线吉祥物“哞哞”,寓意着参谋家的目标是成为每个装修业主的“小参谋”。

参谋家集装修业主的信息对接、第三方监理、建材销售为一体,通过装修服务、建材商城、第三方监理和到家服务(装修后的甲醛检测、保洁等)完成在装修前、中、后期的布局,解决装修行业在设计、施工、建材、售后方面的四大痛点。
2017年参谋家陆续成立南京、杭州、昆明、合肥分公司,员工最多时达到了140余人。不到三年时间,参谋家已经覆盖到全国110多个城市,入驻装企近万家,室内设计师3万多名,服务业主超过100万,连续多年产值过亿。
因为当时“不差钱”,第一次创业也并没有“越不缺钱的时候越应该融资”的基本认知,年轻的欧阳小龙拒绝了很多次找上门来的融资机会。虽然后续也遭遇了一些公司经营上的危机,但也正是因为这份傲气,让他能快速做出决策,适时调整公司经营和管理策略,摸索适合自己的创业之路。
公司的迅速扩张也曾令欧阳小龙感到焦虑,因为他清楚的知道,手下的员工基本上是做市场出身,一些管理人员普遍不具备管理能力。
传统家装公司做不了巨头,只能做个地头蛇,这是行业内的“共识”。装修公司的业务模式标准化程度很低,组织设计师解决用户的设计需求,组织建材商交付施工材料,组织施工队解决装修的现场施工等等工作,对装修公司的组织管理能力要求非常高。当组织规模变大的时候,管理效率会急剧下降,因此很难做到规模化管理,更难出现全国范围内的装修巨头。
与传统家装公司类似,在高速发展期的“参谋家”也遇到了类似问题:内部人才管理跟不上,导致市场在后期出现滑坡迹象。
因为武汉的家装行业人才匮乏,参谋家地区分总经理全部都是由内部人员提拔,这些人也并没有太多公司、团队管理上经验,再加上公司当时没有体系化的管理制度,导致有部分地区盈利,还有很多地区连续出现亏损,在很长一段时间内欧阳小龙都在四处奔波,亲自去往分公司“救火”。
“当时公司发展速度太快,只是一味的去抢占市场,没有重视系统化管理,也没有想过去做更有利于公司发展的管理。这些与我是草根创业,缺乏一些经验有关。”
意识到问题的欧阳小龙马上着手进行市场战略和内部管理调整:
一是从做广度到做深度,从100多个城市中选取赚钱的地区以及更优质的B端客户,深挖长线价值,为装修公司提供流量的同时也提供供应链等其他服务;
二是进行组织结构调整和人员配置优化,从零开始建立公司管理和考核制度。

欧阳小龙表示,目前仍然没有引入资本的计划,“这几年好好练内功,做好产品的迭代升级,把产业规划做出来,把运营体系做起来,然后好好的活着,再去引进资本推动,为企业后续发展助力。”

03. 改造行业-驱使四驾马车翻越三座大山

“当时确定做参谋家,我们的初心是希望通过互联网的一些新的想法去改造这个行业,但当我们坚持了这么多年,发现基本上没什么用。”欧阳小龙笑的很无奈。

“早期互联网家装依靠用户流量红利疯狂扩张,但在很长一段时间内,其本质仍是一个家装行业的C2B平台,通过推送互联网渠道消费者的家装需求来营利。
其基本逻辑也很简单,就是在消费者活跃和出现的所有平台,拦截和获取消费者家装的需求流量,然后将这些流量分发给遍及全国各地大大小小的家装公司,进行流量的二次分发。
严格上说,这种模式渗透到家装行业的深度十分有限,仅仅只是一个浮于表面的概念而已。在设计师、施工队、供应链三大块方面,互联网家装并没有对行业产生实质性的改变,也没有带来增量价值。
正因为如此,我们看到随着装修行业增量市场放缓,互联网红利消耗殆尽,虽然有些互联网家装平台顺利上市,但是在资本市场上却并不是那么受到投资者的欢迎。”
互联网家装如何真正落地,如何真正的为行业赋能和改变?
欧阳小龙也有自己的看法。
欧阳小龙认为,装饰公司也在下沉,因为一二线城市的房子都在实施精装,而三四线的城市还是以毛坯房为主,所以新一轮的下沉战场即将变成红海。此外,欧阳小龙还预测:软装将会在未来几年内爆发,成为新的风口。
有人通过设计入手来寻找提升家装行业效能的方式和方法,有人则是在通过对家装工人的产业化来消除家装施工过程当中的痛点和顽疾,有人则是在通过家装行业的数字化来消除传统家装时代中各流程和环节的壁垒。
只当裁判,不当运动员,欧阳小龙开始思考如何改造装修公司、提升装修行业的运营水平,比如推动在线化、提升运营效率、倒逼改进服务品质等,通过信息化、标准化等多种方式,赋能装修公司。

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